Fluidra, una empresa multifamiliar

En los años 60, Bernat Corbera era constructor de piscinas en una sociedad a medias con su cuñado Joan Serra, director general de La Casera, como socio capitalista. Ambos plantearon a Robert Garrigós, ingeniero que colaboraba con la empresa mencionada, que les ayudara a fabricar los mecanismos de depuración que importaban. Este tenía un amigo, Joan Planes, que se incorporó a la compañía y que llegó con el tiempo a la dirección general y a la presidencia. Garrigós y Planes entraron como socios en cada nueva sociedad que se constituía. Así, en 1969, nació Astral, el germen de Fluidra.

El hecho de que la empresa fuera de propiedad multifamiliar dio lugar a que desde el inicio se hicieran consejos de administración mensuales, con cierre contable a mes vencido. El crecimiento fue orgánico, dando a los adquiridos participación accionarial. Se llegaron a fundar más de cien sociedades diferentes y para organizarlas se crearon hóldings por cada rama de negocio. En 1992, se instituyeron sociedades patrimoniales para agrupar las acciones de cada familia. Y se decidió que solo un integrante de cada segunda generación podía trabajar en la empresa.

En 2000, se incorporaron las segundas generaciones al consejo de administración. En 2002, entró el Sabadell, al comprar el 20% de las acciones de socios minoritarios. Esta operación ayudó a profesionalizar la estructura de gobierno. Y abrió la puerta al crecimiento inorgánico. En 2006, se redujeron los consejeros dominicales en el consejo de administración a uno por familia y el banco, dando entrada a tres independentes. Se firmó un pacto de sindicación de propiedad y de voto en la junta entre los dominicales. En 2006, Eloi Planes, hijo de Joan, fue nombrado consejero delegado, y en 2016, presidente ejecutivo, con un CEO no familiar.

Salida a bolsa

En noviembre de 2007, la compañía salió a bolsa con una cotización de 6,80 euros, justo en que el mercado financiero se hundió a raíz de la quiebra de Lehman Brothers. Las ventas pasaron de crecer el 25% anual a caer. La presencia de independientes en el consejo ayudó a afrontar la crisis. La cotización cayó hasta 1,94 euros el 12 de octubre de 2012, subió hasta 37,75 euros el 17 de septiembre de 2021 y ahora, a fecha de 7 de junio, es de 22,30 euros.

En 2018, la fusión con Zodiac Pool supuso una dilución del 50% de las familias fundadoras (que tenían el 51% de capital) y el reto de cómo mantener el control. Actualmente, entre las cuatro familias tienen algo menos del 30% del capital, para no tener que ejecutar una opa. Los Puig y los Tous controlan el 12%. "Cotizar permite a los accionistas realizar parte del valor y a la vez continuar con el proyecto. Ayuda a anticipar la toma de decisiones y enfocarse en caja", dice Eloi Planes. El consejo realiza ocho reuniones al año, con sesiones de hasta dos días. El equipo directivo presenta los proyectos importantes. Hay comisión de auditoría y de nombramientos, así como retribuciones con mayoría de independientes.

Cada familia, generación e individuo es un mundo; por eso cada familia tiene su family office, incluido por ramas. Unos lo reinvierten todo, otros diversifican o reparten. En todas se habla cada mes de Fluidra. A veces se plantean invertir juntas las cuatro familias para poder acceder a operaciones de más nivel. Eulàlia Planes subraya que la familia "tiene que poder vivir sin los dividendos de Fluidra, preservando el patrimonio; el riesgo ya se corre en Fluidra".

Buena comunicación

El entendimiento honesto entre los accionistas de cada generación ha sido clave por la continuidad de Fluidra como empresa familiar. Los consejeros dominicales de las familias fundadoras tienen una buena comunicación para consensuar la continuidad del negocio. El consenso en la tercera generación puede ser más difícil que en la segunda, puesto que sus miembros están más alejados de los fundadores y tienen menos relación entre ellos. Se incentiva que hagan prácticas en la empresa. 

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Tres integrantes de la tercera generación trabajan profesionalmente, pero sin garantías de promoción. Las cuatro familias fundadoras hacen una reunión anual conjunta con todos los miembros de esta para que conozcan la empresa y se relacionen entre ellos; para que se den cuenta de que lo que tienen no es "unas telefónicas". El objetivo es que tengan un vínculo emocional, más allá de la pura inversión: que "si un día venden la empresa, lo hagan conociendo su historia, raíces y valores".

Esta historia ayuda a reflexionar sobre la importancia de la química personal, la adaptación por el crecimiento del negocio, la profesionalización, el papel del consejo de administración y de los consejeros independientes, la diversificación patrimonial de la familia propietaria y la preservación de los valores y el sentimiento de legado, en la continuidad de las empresas familiares. "Da más tranquilidad tener el dinero en una empresa que se conoce a fondo; cuanto mayor es el árbol más se recoge, pero hay que cuidarlo y regarlo".